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Wie man in der Krise vorankommt: Führen durch digitale Innovationen

Feb 24, 2021

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digitale Innovationen Beratung MonstarlabChristian Nielsen, Head of Strategy, Monstarlab EMEA

Wie können Sie Ihre Wettbewerbsposition am besten durch digitale Innovationen stärken, während die Konkurrenz Innovationsbemühungen reduziert?

Wie ein altes chinesisches Sprichwort besagt: “Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.”

Da wir nicht wissen, ob die Welt zur Normalität zurückfindet oder sich eine neue Normalität entwickelt – ist COVID-19 eine Chance für Schutz oder Wachstum des Unternehmens?

In einer aktuellen Umfrage hat McKinsey & Co. (Jun, 2020) Führungskräfte auf der ganzen Welt befragt und festgestellt, dass “drei von vier Führungskräften der Meinung sind, dass die durch COVID-19 herbeigeführten Veränderungen eine große Chance für Wachstum sein werden, …”

Allerdings zeigte sich nur jeder Fünfte sehr zuversichtlich, dass, ” … er die Expertise, die Ressourcen und das Engagement hat, um neue Wachstumsmöglichkeiten in den nächsten zwölf Monaten erfolgreich umzusetzen.”

Während es eine natürliche Reaktion ist, in Zeiten der Krise Innovationen zu kürzen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, was die Umfrage auch bestätigt, lohnt es sich, zu erkennen, was für Möglichkeiten sich ergeben, wenn Sie gegen den natürlichen Strom schwimmen.

Meiner Meinung nach bietet die COVID-19-Krise eine interessante strategische Möglichkeit, die Macht der Digitalisierung zu nutzen, während sich die Konkurrenz auf ihren Kern konzentriert.

 

Signale aus der Zukunft entdecken

Teil der Geschäftsstrategie ist es, die Zukunft zu unserem Vorteil zu gestalten. Das bedeutet unter anderem, dass wir Zeit damit verbringen, zu verstehen, was die Zukunft bringt und wie sich das Umfeld verändern wird. Damit können wir entsprechend reagieren.

Wir werden zwar keine sicheren Erkenntnisse gewinnen, wenn wir in die Zukunft blicken. Aber wir sind oft in der Lage, frühzeitige Signale zu entdecken. Diese können wir zu unserem Vorteil nutzen, zumal Wettbewerber damit beschäftigt sind, sich auf Schwerpunkte zu konzentrieren.

COVID-19 schafft sicherlich mehr Unsicherheit darüber, was die Zukunft bringt. Aber ich behaupte, dass Veränderungen im Verbraucherverhalten immer noch oft antizipiert werden können, da sie durch Trends signalisiert werden, die oft zunächst vernachlässigt werden. Es ist auch erwähnenswert, dass sich Technologien in vorhersehbaren zyklischen Mustern entwickeln. Dadurch kann der Fokus von einer auslaufenden zu einer vielversprechenden Technologie verlagert werden.

 

Eigene Einschränkungen kennen

Zugegeben, es ist leicht, über Chancen zu reden, aber am Ende des Tages kommt es darauf an, sie auch zu nutzen.

Doch bevor wir uns in die Diskussion über konkrete Maßnahmen stürzen, empfehle ich dringend, zunächst Einschränkungen zu definieren, denn es ist wichtig, dass Maßnahmen diese berücksichtigen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Ich würde Ihnen gerne einfach einen Spickzettel mit den drei wichtigsten Einschränkungen geben, aber das wird Ihnen nicht helfen. Meine mehr als 10-jährige Erfahrung in Innovation, Strategie und Digitalisierung über verschiedene Branchen hinweg hat mich gelehrt, dass jede Situation einzigartig ist. Das bedeutet, dass die Auflistung allgemeiner Einschränkungen nicht weiterhilft, da sie wertvolle Details auslässt, die Sie für die Entwicklung einer effektiven Strategie benötigen.

Ich werde stattdessen die eine Methode mit Ihnen teilen, die ich im Laufe der Jahre als die einfachste, kostengünstigste und wirksamste empfunden habe – einfach sachkundige Kolleg:innen fragen und ihnen zuhören. Idealerweise auch Kund:innen.

Es ist eigentlich so einfach, ihnen die Frage zu stellen: “Was sind unsere größten Innovationseinschränkungen?”. Aber lassen Sie uns in die Details dieser Methode eintauchen, besonders in Zeiten der Lockdowns.

 

Während der Krise Antworten bekommen

Der erste Schritt ist eine Reihe von informellen Gesprächen mit Fachleuten zu führen. Achten Sie dabei auf Vielfalt, denn die Antworten werden ein realistischeres Bild zeichnen, zumal Innovation und Digitales sowohl formelle als auch informelle Grenzen überschreiten. Die Mindestteilnehmerzahl liegt bei zehn Personen, mehr ist besser, nimmt aber mehr Zeit in Anspruch und meiner Erfahrung nach werden Sie schnell Wiederholungen feststellen, wenn Sie bei der Auswahl vielfältig vorgegangen sind.

Buchen Sie die Teilnehmer:innen für 50 Minuten über Zoom, Google Meet usw. und teilen Sie Ihre Absicht mit. Zum Beispiel: “Ich möchte herausfinden, was den Innovationen in unserem Unternehmen einschränkt, weil ich das verbessern will.” Sagen Sie ihnen, dass eine Vorbereitung nicht notwendig ist.

Wenn das Treffen beginnt, beginnen Sie mit einem informellen Gespräch. Es ist immer gut zu fragen, wie es ihnen geht und aufmerksam zuzuhören. Wenn Sie das Gefühl haben, dass der Zeitpunkt richtig ist, erinnern Sie sie an Ihre Absicht und erklären Sie die Methodik und machen Sie klar, dass die Befragung anonym ist, obwohl es nicht wichtig ist, von wem das Feedback kommt. Worauf es ankommt ist, dass Sie per Crowdsourcing zu den häufigsten Einschränkungen im Unternehmen vordringen und dass die Leute in den “Schützengräben” es am besten wissen.

Ich würde anregen, jedes “Interview” aufzuzeichnen, denn während es von größter Wichtigkeit ist, dass Sie Ihre ganze Aufmerksamkeit dem Zuhören und Nachfragen widmen, werden Sie auch die Details festhalten wollen, damit sie später verschriftlicht werden können, mit manueller oder automatischer Transkription. Ich bevorzuge die manuelle Methode, weil sie mich dazu zwingt, jedes Detail zu erfassen, aber ich weiß, dass das zeitaufwändig ist. Sie brauchen im Vorfeld die Zustimmung der Leute. Versuchen Sie, jedes Interview auf die gleiche Art und Weise zu führen und vermeiden Sie es, die Teilnehmer:innen durch Suggestivfragen zu beeinflussen.

Das war’s eigentlich schon! Obwohl ich Sie darauf hinweisen möchte, dass diese Methodik mit einem Vorbehalt verbunden ist, da Ihnen die Organisationspolitik leicht in die Quere kommen kann. Das ist der Hauptgrund, warum sich meine Kund:innen dafür entschieden haben, mich oder eine Kolleg:in einzusetzen, um sich ein Bild als unbeteiligte Person zu machen. Wenn Sie Budget haben, um erfahrene Berater:innen hinzuzuziehen, empfehle ich es dies zu tun.

Nur so zum Spaß und trotz meines Haftungsausschlusses sind dies die drei allgemeinen Innovationshemmnisse, auf die ich bei Kund:innen am häufigsten gestoßen bin:

  1. Unzureichende Fähigkeiten und/oder Ressourcen
  2. Keine unterstützende Unternehmenskultur
  3. Fehlende strategische Klarheit

Wenn man die Veränderungen durch COVID-19 berücksichtigt, denke ich, dass Sie hören werden, dass viele der Befragten einen Verlust an Kreativität empfinden, weil die neuen Arbeitsweisen und die virtuelle Zusammenarbeit einfach nicht dasselbe sind. Dies ist wahrscheinlich eine kritische Grundursache, die es zu überwinden gilt, weil sie so wichtig für Innovationen ist, aber auch für Wettbewerbsvorteile, da die Konkurrenz höchstwahrscheinlich das Gleiche tut. 

Eine kleine Geschichte von Amazon

Eine kleine Anekdote zur Veranschaulichung einer nicht förderlichen Kultur. Vor Jahren hatte ich die Gelegenheit, einen erfahrenen leitenden Angestellten namens David Tennenhouse bei Amazon als Teil der empirischen Forschung für meine Masterarbeit über Innovationsmanagement zu befragen. Als ich ihn in einem Diner in der Nähe von Palo Alto im Silicon Valley traf, fragte ich, was seiner Meinung nach die größten Hindernisse für Innovationen bei Amazon seien. Er sagte ohne zu zögern: “Wenn Führungskräfte vom Top-Management beauftragt werden, im nächsten Jahr, vielleicht sogar im nächsten Quartal, Wachstum zu liefern, werden sie nicht auf Innovationsprojekte setzen, die ihnen vielleicht in 3-5 Jahren Wachstum bringen. Es ist zu langsam und unsicher.”

Und weiter: “Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, eine Kultur zu schaffen, die mehr als nur ein paar irrationale Risikoträger unterstützt, die bereit sind, ihren Bonus und ihr berufliches Fortkommen, vielleicht sogar ihre Karriere, zu riskieren, um echte Innovationen in ihrem Unternehmen zu schaffen. Scheitern ist zwar wichtig, aber kein beliebter Karriereweg in großen Organisationen.”

 

Einen ‘Innovationsschnellpass’ erhalten

Endlich ist es Zeit für die Lösungsfindung. Allerdings nicht ohne Vorbehalte, denn wie ich bereits erwähnt habe, müssen wir die Details kennen, bevor wir sie effektiv lösen können. Davon abgesehen glaube ich, dass einige Prinzipien konkreten Beispielen eine gute Vorstellung davon vermitteln, wie man effektiv reagieren kann.

Vor etwa sechs Jahren arbeitete ich mit einer Marketingleiterin in einem dänischen Energieunternehmen, das nur national tätig war. Obwohl sie kompetent im digitalen Bereich war und von ihrem noch fähigeren Online-Direktor unterstützt wurde, war sie zwei Jahre lang bei mehreren Versuchen gescheitert, ihren Vorstand davon zu überzeugen, digitale Maßnahmen zu ergreifen, um Wachstum zu erzielen.

Ich war zu dieser Zeit mit einem ihrer Mobile-App-Projekte beschäftigt, wurde aber aufgrund meines Hintergrunds im Bereich Innovation und meiner Erfahrung im Bereich Strategie und Digital um Hilfe gebeten.

Nachdem ich eine Reihe von Interviews geführt hatte, wurde klar, dass das Unternehmen vor allem wegen mangelnder Kundenorientierung, veralteter IT (wie die meisten) und mangelnder strategischer Klarheit, vor allem im digitalen Bereich, mit Innovationen zu kämpfen hatte.

Ja, Sie haben es erraten. Abgesehen von meiner Kundin, der Marketingleiterin, bestand der Vorstand aus Männern über 50 mit begrenzten Verständnis für Digitales. Allerdings hatten sie bereits erfolgreich in Online-Kanäle investiert, waren also nicht völlig ahnungslos, wie ich es anderswo erlebt habe. Finanzielle Mittel waren vorhanden, aber die Kultur bevorzugte ein kalkuliertes Risiko, und da kam ich ins Spiel.

Nach einigem Hin und Her mit dem Vorstand gelang es uns, einen entscheidenden Treiber zu identifizieren: Die Kund:innen nahmen das Unternehmen als vertrauenswürdig, aber altmodisch wahr, insbesondere die jüngeren Generationen. Diese Erkenntnis kam für den Vorstand völlig überraschend und hat ihn, wie Sie sich sicher denken können, ziemlich verärgert.

In dem Bestreben, die unerfreulichen Dinge zu ändern, wurde dies zu unserer Plattform für Veränderungen und zu einem wichtigen Treiber für digitale Innovationen. Das ist es, was wir in der Branche als “Innovationsschnellpass” bezeichnen, denn unsere Situation ermöglichte es uns nicht nur, andere Investitionen zu “überspringen”, sondern half uns auch, eine unterstützende Kultur zu schaffen.

Wir gingen dann in die strategische Vorbereitung, indem wir das Verständnis für zukünftige Verbrauchertrends vertieften. Nach einigen gründlichen Recherchen und Analysen kamen wir zu dem Schluss, dass Bequemlichkeit durch digitale Lösungen bereits Vorliebe bei einer wachsenden Zahl von Verbraucher:innen ist und dass sie ein effektiver Treiber für die Kundenloyalität ist. Wir wählten dies daher als unseren wichtigsten strategischen Treiber, was bedeutet, dass er alle anderen Technologieentscheidungen leiten und ihnen eine Richtung geben würde. Dies verschaffte uns strategische Klarheit, da es unsere Absicht deutlich machte, d. h. wie digitale Innovationen dem Unternehmen zu neuem Wachstum verhelfen würden.

 

Das Innovationsproblem auf den Punkt bringen

Das Unternehmen wusste bereits, dass der Verkauf von Autokraftstoff zwar nur eine geringe Gewinnspanne zuließ, dafür aber für stabile Einnahmen und Gewinne sorgte. Was noch wichtiger war: Es hatte sich auch als effektiver Weg erwiesen, neue Kund:innen zu gewinnen, da das Unternehmen über das umfassendste Tankstellennetz in Dänemark verfügte. Da Kraftstoffpreise nur wenig schwanken, bedeutete die überlegene Abdeckung, dass die Wahrscheinlichkeit hoch war, dass jede:r Autofahrer:in in Dänemark irgendwann die Stationen besuchen würde, ohne dass besondere Marketinganstrengungen nötig waren.

Das machte unser Innovationsproblem deutlich: Wie kann man die Loyalität durch digitalen Komfort für (neue und wiederkehrende) Kund:innen erhöhen, die an einer unserer Tankstellen tanken?

Basierend auf unserem Innovationsproblem führten wir eine Reihe von kreativitätsorientierten Workshops durch, die alles umfassten – von digitalem Design mit Fokus auf User Experience, Customer Journey Mapping, Prototypisierung und Benutzertests über Architektur-Mapping und technologische Machbarkeitsstudien bis hin zu Geschäftsstrategie, Finanzmodellierung und Go-to-Market-Strategie.

Rückblickend würde ich empfehlen, den Prozess mit einem von Google inspirierten 5-Tage-Design-Sprint zu starten, weil ich jetzt aus Erfahrung weiß, wie man damit viel kostengünstiger einen soliden Impuls setzen kann. Es wird natürlich nicht das gleiche Gebiet abdecken. Aber es wird die Lösungsfindung beschleunigen, sodass es Sinn ergibt, es laufen zu lassen und danach den Prozess mit spezifischen disziplinären Erweiterungen zu erweitern. 

Am Ende wurde klar, dass der beste Weg, das physische und digitale Kundenerlebnis zu vereinen, eine mobile App sein würde. Wir beschlossen dann, die veraltete bestehende mobile App, die ohnehin ersetzt werden musste, neu zu entwickeln. Dies beinhaltete eine Menge Arbeit an der Backend-Infrastruktur sowie das “Küssen von Technologiefröschen”, um die richtigen Softwarelösungen von Drittanbietern zu finden.

Durch die Optimierung für digitalen Komfort haben wir schließlich eine neuartige Servicelösung geschaffen, die nahtlos mit dem physischen und digitalen Kundenerlebnis zusammenarbeitet. Im Wesentlichen machte sie den Tank- und Bezahlvorgang bequemer, sowohl an der eigenen als auch an konkurrierenden Tankstellen.

Seitdem wurde das strategische Prinzip der digitalen Bequemlichkeit auch auf die Bereiche Geschäftsfahrzeuge, Autowäsche, Flottenmanagement und nationales Parken ausgeweitet – alles mit dem Ziel, durch die digitalen Möglichkeiten einen wettbewerbsfähigen Komfortfaktor zu schaffen, der die Kundenbindung fördert.

In etwa acht Wochen hatten wir erfolgreich einen “Innovationsschnellpass” erstellt und eine Task Force entwickelt, um schnell eine neue Idee zu entwickeln, zu testen, zu perfektionieren, zu validieren und einzuführen. Um ehrlich zu sein, dauerte es länger als erwartet, um den Geschäftsnutzen zu beweisen. Etwa sechs Monate. Aber da wir das Konzept bereits während der Entwicklung nachgewiesen hatten, war der Vorstand geduldig und schließlich begann die Lösung, die Loyalität der bestehenden Kund:innen zu erhöhen.

Langsam begann schließlich auch die Akzeptanz unter jungen Verbraucher:innen zu wachsen. Marketingumfragen bestätigten, dass sich der Ruf des Unternehmens vor allem bei jungen Verbraucher:innen zu verändern begann.

Ich weiß, es klingt zu schön, um wahr zu sein, wenn ich Ihnen sage, dass globale Konkurrent:innen wie Shell mehr als fünf Jahre gebraucht haben, um ein ähnliches Erlebnis zu schaffen, das bis heute nicht Autowäsche, Parken etc. beinhaltet. Ich weiß, dass ein Teil der Schwierigkeiten durch anspruchsvolle IT-Infrastruktur auf der ganzen Welt verursacht wird.

Woher ich das weiß? Weil Shell uns einige Monate nach der Markteinführung aus heiterem Himmel kontaktiert hat, um uns zu beauftragen. Seitdem verfolge ich ihre Fortschritte.

In diesem Fall endete die Errichtung von Windmühlen, um eine Gelegenheit für neues Wachstum zu ergreifen, auch als Mauer, um einen kleinen nationalen Akteur vor seinen globalen Konkurrenten zu schützen.

Um es klar zu sagen: Wir befinden uns in einer Krise, und das wird noch eine Weile so bleiben. Das macht es zu einem günstigen Moment, um zu definieren, wie Erfolg aussieht, wenn man ihn erreicht hat.

Die Zukunft gehört denen, die es wagen, sie zu gestalten.

 

Wichtigste Erkenntnisse

  • Die meisten Führungskräfte erwarten von COVID-19 eine große Chance für Wachstum, aber nur die wenigsten fühlen sich für die Herausforderung gerüstet.
  • Wenn Innovationsanstrengungen in Krisenzeiten gekürzt werden, schafft dies eine einzigartige strategische Chance für diejenigen, die den Mut haben, gegen den Strom zu schwimmen.
  • Auch wenn die Zukunft nicht vorhergesagt werden kann, können Schlüsselsignale identifiziert werden, die wertvolle Einblicke in die Zukunft geben.
  • Wenn Sie nach Antworten suchen, suchen Sie an der offensichtlichsten Stelle – bei Ihren Kolleg:innen und Kund:innen.
  • Interviews zu führen ist einfach, wenn man auf Details achtet.
  • Innovationsbarrieren können oft überwunden werden, wenn ein effektiver “Innovationsschnellpass” etabliert werden kann.
  • Die Fokussierung auf ein Innovationsproblem ist das A und O, denn dadurch entsteht ein Fokus, der niemals unterschätzt werden sollte.

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