Deel van onze BFSI serie

Kosten beperken, investeringen maximaliseren en implementatie versnellen.

De meeste digitale banken over de hele wereld zijn aan het wankelen door de nadelige zakelijke gevolgen van de pandemie. Managementteams bekijken voortdurend welke bedrijfsonderdelen kunnen worden gestroomlijnd, gereduceerd of helemaal opgeheven om te proberen de gestelde inkomstendoelstellingen te redden of om gewoon overeind te blijven.

De echte kosten van ‘kosten besparen’

De globale Covid-19 pandemie heeft de bank industrie negatief geraakt op meerdere plekken. Cliënten kunnen aflossingen van leningen niet betalen als gevolg van verminderde of geheel wegvallende inkomsten, een toenemende vraag naar krediet van bedrijven die ook te kampen hebben met inkomstenproblemen, en operationele uitdagingen die het vermogen van de bank ondermijnen om cliënten effectief van dienst te zijn.

In hun streven naar een snelle verbetering van de marges hebben de banken hun blik gericht op een verlaging van de kosten op gebieden waarop zij volledige controle hebben – de overheadkosten voor het in stand houden van filialen en de bijbehorende werknemers.

Sluiting van fysieke filialen

Filialen sluiten is een aanhoudende trend dat al het afgelopen decennium bezig is, vooral in Europa. Van ongeveer 237,000 Europese nationale bank filialen in 2008 is het gegaan naar 163,000 op het einde van 2019, het nummer verminderd op een gestaag tempo van ongeveer 6% per jaar [2].

De zelfde trend is te vinden in andere delen van de wereld; waaronder de grootste markten zoals de VS, de VAE, Korea en Hong Kong [3].

De pandemie heeft deze trend versneld, aangezien er op verschillende markten meer sluitingen van filialen werden aangekondigd, waarbij sommige grote banken in Europa op het punt staan om nog eens meer dan 2.500 filialen te sluiten [4]. Volgens gegevens van S&P Global Market Intelligence heeft ook de VS in 2020 een recordaantal van 3.324 filialen gesloten[5]. In Azië hebben enkele van China’s grootste bankinstellingen, China Minsheng Bank en Bank of China, hun netwerk van filialen eveneens met ongeveer 7% verkleind, gevolgd door de Agricultural Bank of China, die iets meer dan 2% van haar totaal heeft gesloten[6].

Dit is iets wat nog verder zal toenemen, aangezien uit een recent onderzoek van Temenos & Economist Intelligence Unit onder meer dan 300 bankdirecteuren is gebleken dat 65% van deze besluitvormers denkt dat bankfilialen binnen 5 jaar dood zullen zijn [7].

De velen ontslagen doorstaan

Andere slachtoffers van de onmiddellijke besparingsinitiatieven zijn de werknemers. Banken over de hele wereld hebben duizenden werknemers moeten ontslaan in een poging om de overheadkosten in verband met de sluiting van filialen te verminderen.

De meeste grote spelers kijken niet alleen naar deze aanpak om de pandemie te doorstaan, maar zien het ook als kortetermijnstrategie om de verloren winstgevendheid terug te winnen. Alleen al in de VS zullen banken de komende tien jaar naar verwachting 200.000 banen schrappen [8] omdat zij hun winstgevendheid willen verbeteren, in overeenstemming met het veranderende bankgedrag van klanten. Wereldwijde en regionale spelers zoals HSBC, Commerzbank en Rabobank kijken naar nog kortere perioden om personeelsreducties door te voeren.

Op digitalisatie vertrouwen voor optimalisatie

Terwijl banken bezuinigen op reorganisaties en het sluiten van filialen, worden de besparingen grotendeels toegewezen aan digitale transformatie, wat de logische route is om te nemen. Technologie wordt immers algemeen beschouwd als de belangrijkste bedrijfsoplossing die snel kan worden ingezet bij personeels- en filiaalsaneringen.

Hoewel banken de afgelopen jaren gestaag een aantal digitale kanalen hebben gelanceerd, heeft de door de pandemie aangewakkerde verschuiving van de klant naar de digitale wereld de bankinstellingen nog steeds verrast. In reactie op de snelle verschuiving werden haastig meer digitale bankdiensten gelanceerd. Oplossingen die functioneel toereikend zijn, maar die als gevolg van de bezuinigingen onbedoeld het menselijke element hebben verloren. Als gevolg daarvan heeft het vertrouwen van de klanten in bankinstellingen om voor hun financieel welzijn op lange termijn te zorgen, een deuk opgelopen. [9].

Banking institutions did not fully realise that customer adoption of digital channels would not happen at the same rate they cut down on the physical branches. There are customers that would still prefer in-person engagements, but the channels made available are not designed to satisfy this underlying need that has long been one of the foundations of the banking relationship.

Verkeerde digitale beslissingen kunnen potentiële winst ondermijnen

Uit een studie van KPMG blijkt dat 83% van de banken hun inspanningen voor kostenoptimalisering heroriënteren, terwijl 59% van hen digitalisering als een belangrijke kostenhefboom beschouwt[10]. Om de uitdagende financiële doelstellingen te halen, zouden banken het erg verleidelijk vinden om te snijden in bedrijfsonderdelen, en overhaast systemen of technologie in te zetten die worden geacht de vrijgekomen functies of diensten te verhelpen.

Hoewel deze aanpak op korte termijn als tactisch verantwoord kan worden beschouwd, draagt hij het risico in zich dat systemen worden ingevoerd die de flexibiliteit kunnen belemmeren wanneer zij worden geconfronteerd met verdere verschuivingen in het gedrag en de eisen van klanten. Vooral wanneer het management de neiging heeft voorrang te geven aan de meer voor de hand liggende bedrijfsonderdelen boven de grotere systeemsegmenten.

Een eenvoudig voorbeeld kan een zelfbedieningschatbot zijn die na een ingrijpende reorganisatie wordt gelanceerd in plaats van de voorheen op mensen gerichte klantendienst. Een veelgemaakte misstap zou zijn om een breed scala aan mogelijke financiële diensten, van het aanmaken en beheren van een rekening tot het oplossen van problemen van klanten, in datzelfde kanaal te plaatsen. Als gevolg daarvan kan de ervaring overweldigend of ronduit verwarrend zijn, wat tot frustratie bij de klant leidt.

Vanuit een digitaal perspectief is het inderdaad een groot voordeel om een kanaal te hebben dat klanten 24/7 van dienst kan zijn zonder dat er een warm lichaam nodig is om het proces te helpen. Als er echter geen rekening wordt gehouden met de daaruit voortvloeiende klantervaring, kunnen er meer problemen ontstaan die later duur kunnen blijken te zijn.

Dit scenario kan worden vermeden door te kiezen voor een op waarde gebaseerde strategische benadering van technologie in plaats van tactische executies. Een op waarde gebaseerde strategie draait om de diepere klantwaarde die de potentiële oplossing zou aanpakken. Het biedt een beter perspectief op de behoefte van de klant, wat zou helpen bij het definiëren van de parameters van de oplossing, met inbegrip van de componenten, zowel technisch als anderszins. Het stelt het management in een goede positie om de potentiële zakelijke waarde van de technologie af te wegen tegen de investeringskosten, wat leidt tot een weloverwogen beslissing.

Digitale investeringen begrijpen

Een evenwicht vinden tussen besparingen en kosteninitiatieven

Financiële middelen uit kostenbesparende initiatieven worden ingezet om de digitalisering van het bankwezen te versnellen. En omdat er een interne frictie bestaat tussen het nastreven van besparingen of het nemen van kostengenererende initiatieven, zou het goed zijn zich te concentreren op de levensader van de onderneming wanneer wordt nagedacht over de te nemen beslissing. Dat is natuurlijk de klant.

Door essentiële klantwaarden te ontdekken en die als springplank voor een op waarden gebaseerde strategie te gebruiken, kunnen oplossingen voor belangrijke bedrijfsgebieden worden geïdentificeerd die een onmiddellijke impact zullen hebben. Tegelijkertijd zou dit de organisatie helpen om verkeerde technologie-uitvoeringen te vermijden die op lange termijn schadelijk blijken te kunnen zijn.

Klantwaarden gebruiken als basis voor strategie

Door de klant weer centraal te stellen en de tijd te nemen om te begrijpen wat hij belangrijk vindt in de snel evoluerende digitale bankervaring, kunnen banken kritieke digitale initiatieven op hun juiste waarde schatten en de juiste prioriteiten stellen.

Laten we kijken naar een aantal hooggewaardeerde aspecten van digitaal bankieren waar klanten naar op zoek zijn, en zo de op waarde gebaseerde benadering in de praktijk brengen.

A. Gemakkelijk

Klanten hebben door de beperkingen van de pandemie gemak ervaren van digitale kanalen uit andere sectoren, zoals de detailhandel en de bezorging van voedingsmiddelen. Als gevolg daarvan brachten ze ditzelfde verwachtingsniveau over naar de digitale kanalen van hun bankinstelling. Dit benadrukte alleen maar meer de wrijvingspunten in digitale bankprocessen, zoals het openen van een rekening en klantenservice, onder andere.

B. Persoonlijk

Een ander voordeel van digitale kanalen dat klanten waarderen, is de gepersonaliseerde ervaring. De digitale kanalen van andere sectoren bieden relevante en tijdige productsuggesties, waardoor het aankoopproces voor de gebruikers gemakkelijker en aangenamer wordt. Dezelfde verwachting geldt nu voor de bankervaring. Klanten verwachten van hun bankleverancier relevant en tijdig financieel advies en gepersonaliseerde producten die passen bij hun financiële doelstellingen.

Met deze klantwaarden en uitdagingen in het achterhoofd, kunnen we nu de mogelijke oplossingen bedenken die de uitdagingen kunnen aanpakken en merkwaarde kunnen leveren.

Creëren van levensvatbare oplossingen tegen minimale kosten

Zonder het bedrijfsdoel van winst genereren in gevaar te brengen, kunnen we deze essentiële klantwaarden, inclusief de onderliggende uitdagingen, nemen en digitale oplossingen ontwerpen die kunnen helpen om zowel de bedrijfs- als de klantdoelstellingen te vervullen.

Dit kan vervolgens worden begeleid door het solution discovery proces. Dit proces bestaat uit vier stappen die besluitvormers helpen bij het bekijken van mogelijke actiegebieden voor digitalisering zonder overweldigd te raken. In plaats van te kijken naar een ontmoedigend en op het eerste gezicht uitgebreid digitaal project om overkoepelende klantuitdagingen aan te pakken, helpt dit de perspectieven in te kaderen volgens beheersbare schalen.

Laten we onze twee eerder geïdentificeerde klantwaarden nemen en ze door het ontdekkingsproces leiden.

Stap 1: Probleemstelling

De eerste stap is het begrijpen van de bedrijfsproblemen die we willen aanpakken en ons vervolgens voorstellen hoe het resulterende succes eruit zou zien.

A. Gemakkelijk

Een bedrijfsprobleem op dit gebied is dat het openen van een klantrekening in digitale kanalen weken in beslag neemt als gevolg van grotendeels handmatige back-office verificatieprocessen. Een vereiste voor een oplossing kan een automatiseringsintegratie zijn die een snellere KYC-rekeningverwerking mogelijk maakt waarbij minder of helemaal geen menselijke tussenkomst nodig is.

B. Persoonlijk

Een bedrijfsprobleem in dit opzicht is de beperkte beschikbaarheid en capaciteit van gekwalificeerd bankrelatiepersoneel om klanten die op zoek zijn naar financieel & transactieadvies in servicekanalen te bedienen. Een mogelijke oplossing zijn AI & ML-aangedreven klantenservicekanalen die zelfbedieningsdiensten kunnen aanbieden, met een hoge mate van maatwerk en financiële educatie.

Stap 2: Stappenplan

Daarna volgt de prioritering van de aan te pakken bedrijfsproblemen op basis van de verwachte bedrijfs- en klantwaarden en de complexiteit van de technologie. Deze stap helpt om te rationaliseren welke oplossing de beste is om na te streven uit een brede selectie van digitale initiatieven.

Uitgaande van onze eerder gedefinieerde bedrijfsproblemen, is het een keuze tussen het bieden van een betere klantervaring door middel van een zeer efficiënt proces voor het openen van een rekening en het bieden van een gepersonaliseerde financiële educatiedienst met behulp van machine learning & AI-oplossingen.

Gezien dit feit kan het zakelijk gezien zinvoller zijn om de weg van de betere klantervaring te bewandelen, aangezien deze direct van invloed is op de klantenacquisitie en de onmiddellijke gebruikerstevredenheid van het kanaal. Tegelijkertijd zal het operationele efficiëntie opleveren die de overheadkosten kan stroomlijnen.

Stap 3: Ideeënvorming & prototyping

Vervolgens worden haalbare ideeën voor oplossingen gegenereerd door cross-functionele teams die leiden tot de ontwikkeling van prototypes.

Op basis van de uitdaging om een KYC-rekening te openen, kan een prototype de ontwikkeling zijn van een mobiele bankieren-app die gebruik maakt van RegTech om identiteitsverificatie-eisen bij de start te versnellen en die wordt aangevuld met RPA om back-office rekening transactie procedures te automatiseren.

Stap 4: De oplossing testen

De laatste stap van het proces is het testen en valideren van het prototype onder de daadwerkelijke doelgebruikers en het verzamelen van werkelijke gegevens om de uitvoerbaarheid vast te stellen.

Een manier om dit te doen is het identificeren van bestaande en potentiële gebruikers van het digitale bankkanaal in de belangrijkste demografische groepen om een breed scala aan feedback te krijgen over de bruikbaarheid van de gekozen oplossing en de waargenomen voordelen.

Hoewel we een vrij eenvoudig en rechttoe rechtaan voorbeeld hadden, kunnen werkelijke scenario’s meerdere zeer levensvatbare prototypes opleveren. Dit roept de vraag op, hoe beslissen we welke het waard zijn om verder te ontwikkelen?

Op dit punt moeten we de prototypes aan validatie criteria laten voldoen om ervoor te zorgen dat we ons alleen richten op initiatieven die de meeste waarde zullen opleveren. Om dat te doen, moeten we de volgende vragen beantwoorden:

1. Is het bruikbaar en wat is de waargenomen waarde? 

Wij moeten het gebruiksgemak van de technologie valideren, nagaan of het het initieel geïdentificeerde probleem effectief aanpakt, en nog belangrijker, of de klanten waarde in de oplossing vinden. Dit is waar de verzamelde gegevens over het testen van de oplossing het meest waardevol zullen zijn.

2. Wat is de technische levensvatbaarheid?

Gezien de beschikbare middelen en technische mogelijkheden van de organisatie, moeten we evalueren of we de oplossing kunnen ontwikkelen volgens de vereiste normen en binnen het gewenste tijdskader.

3. Wat is de commerciële haalbaarheid?

Evalueer de impact van de technologische oplossing zodra deze is geïmplementeerd. Zal het de onderneming dichter bij de vooropgestelde zakelijke en financiële doelstellingen kunnen brengen?

Evenwicht tussen investeringen en risico

Na het definitieve valideringsproces te hebben doorlopen, kunnen alleen initiatieven die levensvatbaar zijn gebleken, nu volledig worden ontwikkeld. Het is het vermelden waard dat zelfs in dit late stadium van het proces tot dusver alleen de minimaal vereiste investeringen zouden moeten zijn toegewezen, aangezien we nog steeds werken aan prototypes met minimale hoofdkenmerken die bedoeld zijn om de geïdentificeerde uitdagingen van de klant aan te pakken.  Hierdoor wordt het risico van grote financiële tegenvallers in geval van mislukte technologie-initiatieven doeltreffend beperkt, en dat is precies wat banken gezien de huidige financiële spanningen willen vermijden.

Dit hele proces staat ook bekend als de Minimum Viable Product (MVP)-aanpak. Waarbij de meest relevante uitdagingen worden aangepakt op een beheersbare schaal. Dit maakt de ontwikkeling mogelijk van oplossingen die een onmiddellijke impact kunnen hebben op de organisatie als direct antwoord op de geïdentificeerde bedrijfsproblemen.

Conclusie:

Technologie zien als een snelle oplossing voor het optimaliseren en compenseren van bedrijfsonderdelen die getroffen worden door kostenbesparingen kan uiteindelijk averechtse resultaten opleveren. Wanneer kostenbesparende initiatieven voorrang krijgen zonder rekening te houden met de waarde en de ervaring van de klant, bestaat het risico dat technologie wordt ingezet die de financiële winst ondermijnt en de merkervaring schaadt.

Maar door digitalisering aan te pakken vanuit een op waarden gebaseerde strategische benadering tot en met de MVP-benadering, worden levensvatbare oplossingen gecreëerd vanuit duidelijke perspectieven op de belangrijkste zakelijke uitdagingen, zonder dat daarbij kritieke klantwaarden over het hoofd worden gezien. En wat nog belangrijker is, digitale initiatieven worden ondernomen op een beheersbare schaal, met duidelijke ROI-doelstellingen, en tegen de minimaal vereiste investering.

Dit proces brengt jouw digitale reis verder en sneller in plaats van grote, organisatie-brede digitale transformatie-inspanningen aan te gaan, die intimiderend kunnen zijn en uiteindelijk verlammend kunnen werken.

Lees meer over de financiële sector hier

Ontmoet onze experts

Anders Skjøt Kongsbak | Banking & Finance Digital Strategy

Anders is vooral geïnteresseerd in het vroege stadium van bedrijfsconceptualisatie, het vinden van nieuwe manieren om waarde toe te voegen aan eindgebruikers door middel van het strategisch gerichte gebruik van technologie in diensten en producten. Als specialist op het gebied van technologie voor financiële dienstverlening onderzoekt hij actief nieuwe innovatiekansen en maakt hij gebruik van opkomende technologie door middel van regelgevingskaders en trends in de sector. Als Strategy Consultant bestrijkt Anders’ werk verschillende gebieden van het opstarten en de groei van bedrijven, van technologiekeuzes en bedrijfsprocessen tot operations, GTM en platformstrategie.

Luke Gallimore | Solution Discovery & Product Strategy

Sinds Luke bij Monstarlab werkt, heeft hij succes geboekt bij een reeks wereldwijde merken in verschillende verticals, waarbij hij hen heeft ondersteund op hun weg om digital-first en disruptieve bedrijven te worden. Hij heeft expertise in het leiden van bedrijven in de ontdekking, het ontwerp en de ontwikkeling van kritische technologie die de groei van het bedrijf kan beïnvloeden.

End Notes:

[1] Forbes, Thriving Post-Pandemic: A Strategic Cost Reduction, 2021

[2] European Banking Federation, Banking in Europe: EBF Facts & Figures. 2020, 2020

[3] The Asian Banker, Branch decline continues across markets in the Middle East, Asia Pacific and Africa, 2019

[4] Bloomberg, Europe’s Big Banks to Slash 2,500 Branches as Clients Go Online, 2020

[5] BCG, Can Banks Find the Cost Savings Hiding in Plain Sight?, 2021

[6] The Banker, Is this the beginning of the end for bank branches?, 2021

[7] Temenos & The Economist, Branching out: can banks move from city centres to digital ecosystems?, 2021

[8] Financial Times, US banks could cut 200,000 jobs over next decade, top analyst says, 2021

[9] Accenture, Rapid Shift to Digital Banking During COVID-19 Accelerating Erosion in Consumer Trust, Accenture Report Finds, 2020

[10] KPMG, New cost imperatives in banking. Gaining greater efficiency, 2021

Charts:

[A] Number of Domestic Branches, European Banking Federation, Banking in Europe: EBF Facts & Figures. 2020, 2020

[B] Manpower Layoff Chart

• Reuters, Dubai’s Emirates NBD begins new round of job cuts -sources, 2020

• BBC, HSBC to press on with 35,000 job cuts, 2020

• Forbes, After Vowing Not To Make Job Cuts In 2020 Amid Covid-19, Citigroup Announces Layoffs, 2020

• Bloomberg, Santander Plans 4,000 Job Losses, Adding to Wave of Cuts, 2020

• NL Times, Rabobank to cut 5,000 jobs, 2021

• El País, Spain’s CaixaBank planning over 8,000 job cuts in banking’s biggest staff reduction, 2021

• CNBC, Commerzbank CEO strikes deal with workers for 10,000 job cuts, 2021

• Nasdaq, UK’s Provident Financial to close troubled doorstep-lending arm, 2021

• Forbes, Report: Spain’s Second Largest Bank BBVA Plans To Cut 3,000 Jobs, 2021

• Bloomberg, Deutsche Bank Plans About Half of 18,000 Job Cuts in Germany, 2019

• Reuters, Banks eye layoffs as short-term crisis ends, long-term costs emerge, 2020