Denmark

Sådan kommer du frem i en krise: Lad digital innovation vise vejen

Feb 24, 2021

Share
Christian Nielsen, Head of Strategy, Monstarlab

Hvordan styrker du bedst din konkurrenceposition gennem digital innovation, når dine konkurrenter sandsynligvis reducerer deres innovationsindsats?

 

Som det antikke kinesiske ordsprog lyder: “Når forandringens vindene blæser, bygger nogle mennesker mure, mens andre bygger vindmøller.”

I denne særlige tid, hvor vi ikke ved, om verden finder tilbage til normalen eller udvikler en helt ny normal, opfatter du da COVID-19 som en grund til at beskytte din kerne eller som en mulighed for vækst?

I en nylig undersøgelse spurgte McKinsey & Co. (jun. 2020) ledere over hele verden og fandt ud af, at “Næsten tre ud af fire ledere er enige om, at de ændringer, som COVID-19 medfører, vil være en stor mulighed for vækst, …” .

Imidlertid udtrykte kun en ud af fem stærk tillid ved tilføjelsen “… hvis de har ekspertisen, ressourcerne og forpligtelsen til at udføre nye vækstmuligheder med succes i de næste 12 måneder.”

Selvom det kan virke naturligt at skrue ned for innovation i en krisetid for i stedet at fokusere på kernydelsen, er det værd at overveje de muligheder, som krisen åbner op for i din branche eller dit marked.

Som jeg ser det, skaber krisen efter COVID-19 en interessant strategisk mulighed for at komme videre ved at udnytte potentialet i den digitale omstilling, mens konkurrenterne har fokus på kerneydelser.

 

Opdag signaler fra fremtiden

En del af forretningsstrategien handler om at forme fremtiden til vores fordel. Blandt andet betyder det at bruge lidt tid på at forstå, hvad fremtiden kan bringe, og hvordan det miljø, vi stoler på, vil ændre sig, så vi kan reagere i overensstemmelse hermed.

Selvom vi ikke finder sikkerhed, når vi ser fremad, er vi ofte i stand til at opdage tidlige signaler om kommende omstændigheder, som vi kan udnytte til vores strategiske fordel, især når konkurrenterne har travlt med at styrke deres kerne.

COVID-19 ser helt sikkert ud til at skabe mere usikkerhed om, hvad fremtiden bringer, men jeg vil hævde, at det stadig er værd at huske, at vi ofte oplever ændringer i forbrugernes adfærd, fordi de påvirkes af selv ubetydelige tendenser. Det er også væsentligt at bemærke, at teknologier udvikler sig i forudsigelige cykliske mønstre, hvilket gør det muligt at skifte fokus fra en ophørende til en lovende ny teknologi.

 

Kend dine begrænsninger

Indrømmet: det er let at tale om at udnytte muligheder, men i sidste ende er det handlinger, der gælder og tæller.

Før du giver dig i kast med at udvise handlingsparathed, anbefaler jeg dog stærkt, at du først definerer dine begrænsninger, for at tage højde for disse øger i høj grad sandsynligheden for succes.

Jeg ville elske at kunne give dig en liste med over top tre begrænsninger, men dette hjælper dig ikke. Efter at have brugt 10+ år i krydsfeltet mellem innovation, strategi og digital på tværs af brancher ved jeg, at hver situation er unik. Dette betyder, at en liste over generelle begrænsninger ikke hjælper dig, fordi den ikke kan tage højde for værdifulde kontekstuelle detaljer, som du har brug for, når du designer en effektiv strategi.

Jeg deler i stedet den ene metode, som jeg har fundet gennem årene er den mest enkle, omkostningseffektive og kraftfulde – blot at spørge og lytte til dine kyndige kolleger. Ideelt set også dine kunder.

Det er faktisk så simpelt som at stille dem spørgsmålet “Hvad er vores væsentligste begrænsning for innovation?” Jeg vil nedenfor beskrive, hvordan dette konkret kan gribes an.

 

Find svarene i organisationen

Første skridt er at arrangere en række uformelle møder med relevante personer. Gør plads til enhver form for mangfoldighed, fordi forskelligartede svar tegner et mere realistisk billede, også i betragtning af at digital innovation krydser både formelle og uformelle grænser. Det mindste antal deltagere er ti personer, flere er selvfølgelig bedre, men det tager mere tid, og efter min erfaring vil du hurtigt begynde at se gentagelser, når du overstiger 10 respondenter.

Book dem i 50 minutter ved hjælp af Zoom, Google Meet osv., og fortæl dem om din hensigt (hvad og hvorfor), f.eks. “Jeg vil undersøge, hvad der begrænser vores virksomheds grad af innovation, fordi jeg ønske at forbedre vores innovation.” Fortæl dem, at forberedelse ikke er nødvendig.

Når mødet starter, så begynd med en uformel chat for at varme jer begge op. Det er altid godt at spørge om, hvordan de har det, og lytte omhyggeligt efter. Når du føler, at timingen er korrekt, skal du minde dem om din hensigt og forklare metoden (denne beskrivelse) og gøre det klart, at de taler anonymt, selvom det under alle omstændigheder ikke er vigtigt, hvem feedbacken kommer fra. Det, der betyder noget i denne tilgang, er, at du via dialog finder frem til de mest udbredte begrænsninger i din virksomhed, i erkendelse af at folk “på gulvet” ved bedst.

Jeg vil opfordre dig til at optage hvert ”interview” elektronisk, for selvom det er altafgørende, at du lægger al din vægt på at lytte og undersøge med afklarende spørgsmål, vil du også gerne fange detaljerne, så de kan skrives senere, enten manuelt eller vha. automatisk transskription. Jeg foretrækker den manuelle måde, fordi den tvinger mig ind i alle detaljer, men jeg ved, at den er meget tidskrævende. Du har brug for folks accept på forhånd. Gør dit bedste for at gennemføre hvert interview på samme måde og husk at bruge åbne spørgsmål.

Så enkelt er det. Jeg vil dog komme med en advarsel angående denne metode, nemlig at organisatorisk politik eller utilfredshed let kan komme i vejen for dig. Dette er hovedårsagen til, at mine klienter har besluttet at bruge mig eller en kollega til at udføre øvelsen, idet vi fremstår som en neutral outsider. Hvis du har budgettet til at involvere erfarne konsulenter, anbefaler jeg det, men jeg er selvfølgelig partisk, fordi jeg elsker at hjælpe organisationer med at få succes.

Dette er de tre største generelle innovationsbegrænsninger, som jeg ofte er stødt på hos mine kunder:

  1. Utilstrækkelig kapacitet og / eller ressourcer
  2. Ikke-støttende kultur
  3. Mangel på strategisk klarhed

Når man tager de forandringer, som COVID-19 har medført, i betragtning, tror jeg, du vil opleve, at mange respondenter føler et betydelig tab af kreativitet, når de bliver spurgt om innovationsbegrænsninger på grund af de nye måder at arbejde på, og at virtuelt samarbejde bare ikke er det samme. Dette er sandsynligvis af kritisk betydning for innovation, men også en kilde til konkurrencemæssige fordele, da det meget sandsynligt er det samme for dine konkurrenter.

En lille historie inde fra Amazon

En lille anekdote, der illustrerer kultur, der ikke understøtter. For mange år siden fik jeg muligheden for at interviewe en meget erfaren seniorchef ved navn David Tennenhouse hos Amazon som en del af den empiriske forskning til min kandidatafhandling om innovationsledelse. Da jeg mødtes på en spisestue tæt på Palo Alto i Silicon Valley, spurgte jeg ham, hvad han så som de største hindringer for innovation hos Amazon og uden tøven, sagde han ”Når topledere har til opgave af topledelsen at levere vækst i det næste år, måske endda kvart, vil de ikke satse på innovationsprojekter, der kan give dem vækst om 3-5 år. Det er simpelthen for langsomt og usikkert. ”

Han fortsatte med at sige; ”Jeg har lært vigtigheden af, hvor kritisk det er at skabe en kultur, der understøtter mere end et par irrationelle risikotagere, der er villige til at risikere deres bonus og karriereudvikling, måske endda generel karriere, for at skabe reel innovation inden for deres virksomhed . Mens instrumental er fiasko bare ikke en populær karrierevej i store organisationer. ”

 

At blive tildelt et ‘Innovation Fast-Pass’

Endelig tid til løsning. Ikke uden ansvarsfraskrivelser, for som vi nævnte før, skal vi kende detaljerne i begrænsningerne, før vi kan løse dem effektivt. Når det er sagt, tror jeg, at nogle generelle principper fra et konkret eksempel vil give dig en god idé om effektive måder at reagere på.

For omkring seks år siden arbejdede jeg med en marketingdirektør i et etableret dansk energiselskab, der kun opererer nationalt. Mens hun var over gennemsnittet i stand til at være digital og flankeret af deres endnu mere dygtige online-direktør, havde de ved flere forsøg i løbet af to år mislykkedes med at overbevise deres bestyrelse (BOD) om at foretage visse digitale spil for at indfange ny vækst.

Jeg var engageret i et af deres ikke-relaterede mobilapp-projekter på det tidspunkt, men blev bedt om at hjælpe på grund af min baggrund inden for innovation og erfaring inden for strategi og digital.

Efter at have kørt en række interne såvel som eksterne interviews blev det hurtigt tydeligt, at virksomheden kæmpede for at innovere hovedsageligt på grund af manglende kundefokus, it-arv (som de fleste) og vente på det … – manglende strategisk klarhed , især når det kom til digital.

Ja, du gættede det. Bortset fra min klient, marketingdirektøren, var BOD alle mænd over 50 med en begrænset forståelse af digital. De blev dog allerede investeret med succes i online-kanaler, så de var ikke helt glemme, som jeg har oplevet andre steder. Der var økonomiske ressourcer til rådighed, men kulturen favoriserede den beregnede risiko, og det var her jeg kom ind.

Efter et par frem og tilbage med BOD lykkedes det os endelig at identificere en nøgledriver: kunder opfattede virksomheden som pålidelig, men meget gammeldags, især blandt de yngre generationer, som de i stigende grad ville stole på. Dette fund kom BOD som en total overraskelse, og som jeg er sikker på, du kan gætte, forstyrrede det dem en smule.

Ønsker at ændre de uønskede fakta blev dette vores brændende platform for forandring og en vigtig politisk drivkraft for digital innovation. Dette er det, vi i branchen omtaler som en ‘Innovation Fast-Pass’, fordi ikke kun vores situation gjorde det muligt for os at “springe køen over” andre strategiske investeringer, det hjalp os også med at skabe en mere støttende kultur.

Derefter gik vi dybt i strategisk forberedelse ved at fordoble forståelsen af ​​fremtidige forbrugertendenser. Efter en grundig undersøgelse og analyse kom vi til den konklusion, at bekvemmelighed gennem digitale løsninger allerede var en mærkbar præference blandt et voksende antal forbrugere, og at det var en effektiv drivkraft for kundeloyalitet. Vi vælger derfor dette som vores vigtigste strategiske driver, hvilket betyder, at det vil guide og give retning til alle andre teknologiske valg. Dette gav os kritisk strategisk klarhed, fordi det gjorde vores intention klar, dvs. hvordan digital innovation skulle hjælpe virksomheden med at opnå ny vækst.

 

Nulstilling af innovationsproblemet

Virksomheden vidste allerede, at mens deres salg af bilbrændstof tillod meget lille fortjenstmargen, leverede det meget stabil indtjening og fortjeneste. Endnu vigtigere var det også blevet bevist som en effektiv måde at tiltrække og erhverve nye kunder på, fordi virksomheden havde det mest omfattende netværk af tankstationer i hele Danmark. Da brændstofpriserne varierer meget lidt, betød denne overlegne dækning, at der var meget stor sandsynlighed for, at enhver chauffør i Danmark ville besøge deres stationer på et tidspunkt uden behov for nogen særlig markedsføringsindsats.

Dette gjorde vores innovationsproblem meget klart: Hvordan øges loyaliteten gennem digital bekvemmelighed for enhver (ny og gentagen) kunde, der køber brændstof på en af ​​vores stationer?

Baseret på vores innovationsproblem kørte vi en række kreativitetsfokuserede workshops, der involverede alt fra digitalt design med fokus på brugeroplevelse, kortlægning af kunderejser, prototyper og brugertest over arkitekturkortlægning og teknologimulighedsstudier til forretningsstrategi, økonomisk modellering og go- til markedsstrategi.

Efterhånden vil jeg anbefale at starte processen med en Google-inspireret 5-dages Design Sprint [Link til anden Monstarlab-artikel], fordi jeg nu ved fra erfaring, hvordan det kan skabe solid momentum langt mere omkostningseffektivt. Det dækker naturligvis ikke den samme grund, men det vil fremskynde opdagelsen af ​​løsningen i et omfang, at det giver mening at lade det føre og derefter udvide processen med specifikke disciplinære udvidelser bagefter.

I sidste ende blev det tydeligt, at den bedste måde at forene den fysiske og digitale kundeoplevelse på ville være gennem en mobilapp. Vi besluttede derefter at genopbygge deres forældede eksisterende mobilapp, der alligevel skulle udskiftes. Dette omfattede en masse back-end infrastrukturarbejde samt “kysse teknologifrosker” for at finde de rigtige tredjeparts softwareløsninger.

Optimeret til digital bekvemmelighed skabte vi en ny serviceløsning, der fungerer problemfrit på tværs af den fysiske og digitale kundeoplevelse. I det væsentlige gjorde det brændstof- og betalingsprocessen mere bekvemt sammenlignet med de traditionelle måder, både på deres egne men også på konkurrerende tankstationer.

Siden da er det strategiske princip om digital bekvemmelighed blevet udvidet til også at omfatte erhvervskøretøjer, bilvask, flådestyring og national bilparkering, alt sammen fokuseret på at udnytte digital til at skabe en konkurrencedygtig bekvemmelighedsfaktor, der driver kundeloyalitet.

På cirka otte uger havde vi med succes oprettet et ‘Innovation Fast-Pass’ og udviklet en kombineret taskforce til hurtigt at oprette, teste, gentage, validere og lancere en ny idé. Jeg ville være ærlig, det tog længere tid end forventet at bevise sin forretning, cirka seks måneder, men fordi vi allerede havde bevist konceptet under udviklingen, var BOD tålmodig, og til sidst begyndte løsningen at bevise øget loyalitet blandt eksisterende kunder.

Langsomt, men til vores meget behagelige overraskelse begyndte optagelsen blandt unge forbrugersegmenter til sidst også at vokse. Marketingundersøgelse bekræftede, at virksomhedens omdømme var begyndt at skifte, især blandt unge forbrugere.

Jeg ved, at det lyder for godt til at være sandt, når jeg fortæller dig, at det tog globale konkurrenter som Shell over fem år at skabe en lignende praktisk oplevelse, som den dag i dag stadig ikke inkluderer bekvemmelighedsfaktorer ved bilvask, bilparkering osv. Jeg ved, at en del af deres kampe skyldes en meget udfordrende IT-infrastruktur over hele kloden.

Hvordan ved jeg? Fordi Shell kontaktede os ud af det blå nogle måneder efter lanceringen for potentielt at engagere os til at hjælpe dem, og jeg har fulgt deres fremskridt siden.

Så i dette tilfælde endte skabelsen af ​​vindmøller til at gribe en mulighed for ny vækst også som mure for at beskytte en lille national aktør fra sine globale konkurrenter.

Lad os være klare – vi oplever en krise og vil være i nogen tid. Dette gør det til et passende øjeblik at definere, hvordan succes ser ud, når du har opnået den.

Fremtiden tilhører dem, der tør skabe den.

 

Key Takeaways

  • De fleste ledere forventer, at COVID-19 skaber en stor mulighed for vækst, men kun de mindste af dem føler sig udstyret til at tackle udfordringen.
  • Når innovationsindsatsen skæres ned i krisetider, skaber den en unik strategisk mulighed for dem med modet til at gå imod tidevand.
  • Selvom fremtiden ikke kan forudsiges, kan nøglesignaler identificeres for at give værdifuld indsigt i fremtiden.
  • Når du leder efter svar, skal du se det mest oplagte sted – blandt dine kolleger og kunder.
  • Interview er enkelt, hvis du er opmærksom på detaljer.
  • Innovationsbarrierer kan ofte overvindes, hvis der kan etableres en effektiv ‘Innovation Fast-Pass’.
  • Nulstilling af et innovationsproblem er altafgørende, fordi det giver anledning til fokus, der aldrig bør undervurderes.