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Die Innovationsfähigkeit von Life-Science-Unternehmen wird weiterhin durch überholte Anreizstrukturen eingeschränkt

Apr 19, 2021

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Ein Jahr nach der Veröffentlichung des von Anders Krag, Geschäftsführer von Monstarlab Dänemark, geschriebenen Artikels in der dänischen Medizinzeitschrift MedWatch, schauen wir uns an, wie viel sich an den herausfordernden Anreizstrukturen der Branche geändert hat.

 

Anders Krag Geschäftsführer von Monstarlab Dänemark

 

In diesem Artikel erklärt Anders Krag, wie

  • begrenzende Anreizstrukturen Life-Science-Unternehmen weiterhin zurückhalten
  • die Verteilung von Kompetenzen in Unternehmen die Geschäftsergebnisse beeinflussen kann
  • Partnerschaftsmodelle Ergebnisgeschwindigkeit und Kosten diktieren

Die globale Pandemie 2020 zum bisher herausforderndsten und zugleich transformativsten Jahr für die biowissenschaftliche Branche gemacht. Inmitten eines noch nie da gewesenen Anstiegs der Nachfrage und erhöhter Erwartungen an lebensrettende Produkte und Dienstleistungen hat sich die Branche der Herausforderung gestellt. So lobenswert die Anstrengungen auch waren, mit der richtigen Unterstützung und den richtigen Anreizstrukturen hätte mehr erreicht werden können – doch beides ist längst überfällig. Mehr denn je müssen die Unternehmen der Branche ihre Geschäftslogik neu strukturieren, um die agile Entwicklung zu unterstützen.

Starre Erfolgsmaßstäbe erweisen sich weiterhin als kontraproduktiv

In einer unglücklichen Manipulation der Bedeutung von Erfolg – vom Erreichen eines lohnenswerten Vorhabens bis hin zur bloßen Abwesenheit von Misserfolg – entscheiden sich Unternehmen dafür, Innovationen zurückzuhalten oder Ergebnisse aufzurunden, um “erfolgreich” zu bleiben. Mit dieser Denkweise sind zwei gefährliche Ergebnisse zu erwarten: Die Diskrepanz untergräbt die Innovationsfähigkeit in Life-Science-Unternehmen und die Unternehmen kommen bei entscheidenden Entwicklungen zu kurz.

So harmlos die Entscheidung für “Vorsicht” auch klingen mag, einige der größten Herausforderungen der Branche inmitten der Pandemie, wie die Notwendigkeit einer schnellen Anpassung der Betriebsabläufe und der Diversifizierung der Versorgung mit pharmazeutischen Wirkstoffen, lassen sich weder durch bequemes Herumsitzen noch durch das Unter-den-Teppich-Kehren negativer Ergebnisse lösen. Die Schaffung eines unterstützenden, von GxP geleiteten Umfelds ist nach wie vor der effektivste Weg, um eine Kultur des echten Erfolgs in jedem Life-Science-Unternehmen zu etablieren.

Entscheidungsbefugnisse sind noch weitgehend fehl platziert

In jedem Life-Science-Unternehmen befinden sich die Wissensträger:innen mitten im Geschehen. Ob an vorderster Front in der Forschung und Entwicklung oder bei der Verabreichung von Impfstoffen in Gesundheitseinrichtungen, die Mitarbeitenden sind die ersten, die mit Problemen konfrontiert werden und als erste mit deren Lösung konfrontiert werden. Obwohl sie schnell auf Herausforderungen und Probleme aufmerksam machen, verblassen wichtige Informationen schnell oder gehen in der Übersetzung verloren, wenn sie weiter nach oben in der Wertschöpfungskette gelangen; dies führt zu falsch ausgerichteten Lösungen oder einem völlig falschen Gefühl der Verbesserung, das vom höheren Management befürwortet wird.

Im Fall der Biowissenschaften ermöglicht die Verlagerung des Entscheidungsmandats auf gut ausgestattete Wissenstragende anstelle des Managements, dass Fehler schnell und präzise behandelt werden können. Da Probleme schneller erkannt und von Mitarbeitenden mit den richtigen Fähigkeiten gelöst werden, wird die Problemlösung beschleunigt – und es bleibt mehr Zeit, sich auf die Entwicklung zu konzentrieren. Obwohl viele Unternehmen dies erkannt haben, werden Entscheidungen und Abläufe immer noch strikt im Management verwaltet. Solange nicht die richtigen Schlüsselfiguren befähigt werden, ist mit einer weiteren Verlangsamung der Lösungs- und Innovationsprozesse zu rechnen.

Unternehmen bezahlen zu viel für Zeit

Eine weitere kontraproduktive Struktur, die die Innovation in der Branche bremst, ist das veraltete Geschäftsmodell, das für Arbeitsstunden statt für die Arbeit selbst bezahlt. Da sie auf der Grundlage eines stundenbasierten Vertrags arbeiten, haben ausgelagerte Berater :innen wenig bis gar keinen Grund, Prozesse proaktiv zu beschleunigen oder zu optimieren, wenn dadurch der Scheck gekürzt wird. So kommt es immer wieder zu Ergebnisverzögerungen, die dazu führen, dass Unternehmen zu viel Geld ausgeben, aber zu wenig erreichen. Um eine sichere Alternative zu bieten, können output- oder ergebnisbasierte Partnerschaften Unternehmen eine erhebliche Menge an Zeit sparen und sich als lohnender erweisen. Es ist höchste Zeit, dass diejenigen, die abliefern können und das auch schnell tun, Aufmerksamkeit bekommen.

Fazit

Da Anreizstrukturen, Entscheidungsbefugnisse und externe Beratung auf dem Prüfstand stehen, sind sich im vergangenen Jahr immer mehr Life-Science-Unternehmen der Notwendigkeit bewusst geworden, ihre Organisationsdynamik neu zu bewerten. Jetzt ist es für sie an der Zeit, fundierte Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, um die Möglichkeiten der Innovationsförderung in der Biowissenschaft zu erschließen.

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